Краткорочно “слепило” на компаниите во новата “нормала”

Доколку до пред 10 години долг рок се сметаше помеѓу 3 – 5 години, сега веќе со сигурност може да се сведе 1 – 2. Работата во “кризно и несигурно време” постанува новата “нормала” односно новиот стандард во која компаниите работат и ги остваруваат своите цели.

Бидејќи како агенција за истражување ги следиме светските трендови во најголемите индустрии и економии, факт е дека економски прогрес каков што претходно имало нема да доживеме, всушност сигурно ќе има прогрес и огромна експанзија, но не онаква како што ние ја замислуваме и од која за жал голем дел од нас ќе бидат изоставени.

Малопродажбата се сели од традиционалните brick & mortar објекти во интернет продавници, виртуелната реалност и вештачката интелегенција со сигурност ќе ги преземат голем дел од мануелните функции во компаниите, хибридни возила, технолошки пронајдоци, динамичен социјален живот и сите тие промени или веќе ги живееме или пак ќе ги живееме за не повеќе од 2 – 3 години од сега.

Во тој случај ние (вклучувајќи се и себе самиот) доколку не ги следиме движењето на дневно ниво, ќе се најдеме во ситуација каде нема ни да имаме можност да се приспособиме. Лично сметам дека за 10 години од сега ќе живееме во свет што е комплетно различен од моменталниот.

Поради преголемата динамика со која се случува оваа промена, поголемиот дел од компаниите започнуваат да изгледаат како изгубени во просторот и времето, без фокус и цели кои веќе не кореспондираат со новата реалност. Доколку на сето тоа се додаде и континуираниот пад на активностите а особено прометот на компаниите во Македонија, што сеуште кај солиден број менаџери и сопственици важи како единствен мерлив показател за успешноста на една фирма се доаѓа до момент во кој на краткорочниот успех се гледа како спас од ситуацијата.

Да го појаснам едноставно, менаџментот би дал предност на алатки и активности кои ќе вродат со ултра краткорочен успех и тоа само низ призмата на продажбата отколку да вложат време и напор да го дефинираат вистинскиот проблем и да направат стратегиска измена во компанијата.

Реакцијата не може да се земе како погрешна или точна, бидејќи во ситуација каде остриот пат на прометот може да доведе до пропаѓање на комапнијата, ние менаџерите вкучувајќи се и себе самиот на краткорочното зголемување на продажбата се фаќаме како “слепец за стап”. Попрво би прифатиле проект денес од 200 евра отколку за 5 месеци 2000 евра, само поради фактот што не знеме дали ќе опстоиме во следните месеци.

Зашто дефинирам дека не е точна или погрешна? Точна бидејќи доколку реално во моментот не влезе свеж капитал, фирмата приближно е осудена на пропаст, но погрешна бидејќи доколку не се дефинира и третира точниот проблем кој ја предизвикал таа ситуација, краткорочниот успех и прилив само ќе го одложи пропаѓањето.

Од комфорт зоната одамна сме искочени, но отстапката која ќе треба да ја направиме како компании во следните неколку години ќе ја помести границата на правење бизнис. Динамиката на работењето веќе не овозможува управување со компаниите во работно време од 8 – 10 часа колку и да менаџерот е уметник во управувањето со времето, туку на повеќе од 15 – 16 часа доколку сакаме успешно да го пребродиме и да се приспособиме во новата околина.

Постарите генерации на менаџери тешко осознаваат дека тоа што на нив им било потребно да го научат цел живот, еден просечен корисник на интернет со поголемо посветување може да го совлада и тоа подобро за помалку од 1 година за најголем дел од струките. Така да, ресурсот кој треба да го посветиме повеќе од се друго е нашето време и професионално и за жал приватно за да го одржиме нивото кое е потребно на нашите компании.

Поради тоа според нашето размислување, краткорочниот прилив треба да го работиме и создаваме во работното време, а долгорочната одржливост по неговото завршување. Осигурување на тековен опстанок во ова комплесно окружување бара многу повеќе време и енергија од порано.

Во нашата економија особено е изразен овој феномен. Менаџерите и покрај тоа што се свесни дека моменталните акции предизвикуваат само моментален ефект, повторно ги фаворизираат бидејќи ги квалификуваат како “опипливи”. Се она што е до одреден степен понеизвесно или за кое треба подолг временски период за да се види ефектот од него е префрлено во најдобро сценарио во втор или трет план на компанијата односно за некои “подобри времиња”.

Креирањето на стратегија која ќе овозможи долгорочна одржливост е базата на нашата манеџерска функција, доколку ние не успееме да го обезбедиме тоа за компанијата од каква корист сме?

Треба да ја “заборавиме” поранешната дефиниција за краток и долг рок, комфорт зоната и работното време од 8 часа за да направиме прогрес и да овозможиме опстанок и раст за нашите компании. Треба постојано да ги следиме трендовите во нашите пазарни сегменти, да го следиме потрошувачот, да ги следиме сите светски трендови кои можат да го дестабилизираат окружувањето.

Често забораваме дека иако може нашите компании не работат глобално, секогаш имаме некој конкурент кој го прави тоа. Со секоја најмала промена или аквизиција која се почесто ја пректикуваат големите корпорации за влез на нови пазари, може денес нашиот успешен бизнис, утре да не постои воопшто.

Треба да го поделиме нашиот менаџерски мозок да размислува на еден дел на тековен опстанок и друг дел долгорочен прогрес на компанијата со многу поголема динамија од порано. Давање на значење само на краткорочните резултати и промет во компанијата со сигурност не го решаваат главниот пробем и нема да придонесат за раст на компанијата, како и разгледување само на долгиот рок ќе предизвика недостаток од тековна работа.

Според нас двата “опипливи” дела кои на долг рок можат да придонесат раст и развој на една компанија е постојаното следење на пазарот и континиураното надградување на знаењето односно учење.

Какви се промените и потребите кај потрошувачите, што прават конкурентите, дали има промени на пазарот, кои се супститути за нашите производи односно услуги и многу други екстрени аспекти. Иако на прв поглед активностите имаат изглед на административна работа и потрешено време кое не носи пари веднаш, на долг рок со сигурност ќе го осигураат растот на компанијата.

Од друга страна постојаното учење и усовршување ќе овозможи да бидеме способни да ги антиципираме и следиме промените во светот.

Автор: Сергеј Зафироски

Сергеј Зафироски, основач и генерален менаџер на агенцијата “Инсајдер ИД” специјализирана за квантитативни и квалитативни истражувања на пазари и стратегиски маркетинг, а работи на пазарите во Македонија и Бугарија.